Chất xúc tác để Việt Nam từng bước hội nhập vào sân chơi toàn cầu

Năm 1995, Việt Nam vẫn là một ẩn số trong mắt nhiều tập đoàn toàn cầu. Nhưng với Unilever - tập đoàn hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới lúc bấy giờ đã có mặt tại hơn 140 quốc gia, đây là một thị trường sơ khai đầy tiềm năng cần được khai mở và đầu tư dài hạn để cùng kiến tạo tương lai.

“Việt Nam khi ấy được xem là ‘vùng đất hứa’ - một quốc gia trẻ trung, năng động với dân số đông và tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ, mang đến những cơ hội phát triển mà chúng tôi không thể bỏ lỡ. Lịch sử chứng minh chúng tôi đã đúng”, ông Jacques Ferrière - Chủ tịch đầu tiên của Unilever Việt Nam (giai đoạn 1995 - 2000), nhớ lại.

Theo bà Đào Tuyết Mai, nguyên Phó Chủ tịch Unilever Việt Nam và cũng là một trong số những nhân sự đầu tiên của công ty, việc đầu tư vào Việt Nam không phải diễn ra trong "một sớm, một chiều". Từ cuối thập niên 1980, các đoàn chuyên gia quốc tế đã được cử vào để khảo sát. Họ nhìn thấy một đất nước còn nhiều khó khăn nhưng tràn đầy năng lượng tích cực, một dân số trẻ khát khao vươn lên và thị trường tiềm năng. Năm 1991, Unilever chính thức triển khai dự án đầu tư, nhưng phải mất 4 năm đối thoại và thuyết phục để có được giấy phép thành lập liên doanh đầu tiên.

Quyết định này không dễ dàng. Như chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan, đồng thời là thành viên Ban Cố vấn Quỹ Unilever Việt Nam, nhớ lại, vào thời điểm đó môi trường kinh doanh tại Việt Nam “chưa hoàn chỉnh như các nước trong khu vực”. “Nếu tìm nơi thuận lợi, nhà đầu tư sẽ chọn Thái Lan hay Malaysia. Nhưng Unilever chấp nhận thách thức, và chính sự có mặt ấy đã góp phần cùng Việt Nam hoàn thiện dần thể chế và chuẩn mực kinh doanh,” bà Lan nhấn mạnh.

Khó khăn tiếp theo đến từ quy định nhà đầu tư nước ngoài buộc phải liên doanh với một đối tác Việt Nam. Với các công ty đa quốc gia, đó là cản trở lớn vì họ không được toàn quyền vận hành theo cơ chế quốc tế. Cùng lúc, hàng chục doanh nghiệp nội địa đã gửi thư phản đối, lo ngại sự xuất hiện của một tập đoàn toàn cầu sẽ “xóa sổ” những thương hiệu trong nước vốn đã đồng hành cùng người tiêu dùng suốt giai đoạn khó khăn.

Để thuyết phục được phía Việt Nam và xua đi lo ngại của các nhà sản xuất nội địa, Unilever chọn cách bước đi phù hợp nhất: bắt tay cùng Tổng công ty Hóa chất Công nghiệp và Tiêu dùng (Chemco) - doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực hóa chất công nghiệp và tiêu dùng. Sự hợp tác đã tạo điểm tựa để các bên cùng nhau xây dựng chuỗi sản xuất, phát triển nguyên liệu trong nước và xây dựng chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. “Vai trò của đối tác Việt Nam rất quan trọng đối với Unilever, mặc dù có những khác biệt nhất định trong điều hành, nhưng khi hai bên có chung mục tiêu cùng chia sẻ, những khác biệt trở thành một sức mạnh bổ sung”, bà Tuyết Mai nhớ lại.

Năm 1995, giấy phép được cấp. Nhà máy đầu tiên đặt tại Thủ Đức trở thành “Ngày 1” điểm khởi đầu cho hành trình ba thập kỷ kéo dài đến bây giờ của Unilever tại Việt Nam.

Theo bà Chi Lan, lúc đó đang công tác tại Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, lựa chọn của Unilever khi ấy mang ý nghĩa mở đường: “Chúng tôi nhìn những nhà đầu tư đầu tiên như những người dám đi trước. Họ chấp nhận thử thách, có khi chưa lời lãi gì, nhưng vẫn kiên trì mở đường và xây dựng nền móng. Chính sự hiện diện đó đã giúp chúng tôi yên tâm và khích lệ các doanh nghiệp khác cùng bước vào Việt Nam.”

Chính vì thế, sự hiện diện của Unilever không chỉ mang đến vốn và công nghệ, mà còn tạo niềm tin cho các nhà đầu tư quốc tế khác. Như bà Chi Lan nhận xét, trong một môi trường kinh doanh chưa hoàn chỉnh, việc dám đi trước, chấp nhận rủi ro và kiên nhẫn gắn bó lâu dài chính là chất xúc tác để Việt Nam từng bước hội nhập vào sân chơi toàn cầu.

Sống như người tiêu dùng mình phục vụ

Nếu chiến lược là lời hứa ở tầm cao, thì thị trường là nơi mọi hứa hẹn được kiểm chứng. Bà Nguyễn Thị Bích Vân - Tổng Giám đốc Quốc gia Unilever Việt Nam hiện tại, nhớ lại: “Năm 1995, thị trường hàng tiêu dùng trong nước còn ở mức sơ khai. Xà phòng bán theo thanh dài cắt lát, dầu gội chủ yếu nhập từ Thái Lan, bột giặt vẫn ở dạng kem. Trong bối cảnh ấy, nhu cầu vệ sinh và chăm sóc cơ bản như sạch gàu, ngừa sâu răng, rửa tay diệt khuẩn trở thành mảnh đất rộng mở”.

Để chinh phục thị trường, Unilever mang vào Việt Nam những phương pháp nghiên cứu hiện đại, song điều quyết định lại nằm ở thực địa. Các chuyến “đi thị trường” (rural safari) đưa cả đội tiếp thị xuống sống cùng người tiêu dùng khu vực nông thôn trong vòng 2 hoặc 3 ngày. Những chương trình đào tạo tân cử nhân buộc họ phải ở hẳn một tháng với hộ gia đình ở nông thôn để hiểu đời sống thật của người tiêu dùng.

“Khi mình tận mắt thấy, mình quan sát được cái đời sống của người tiêu dùng mình phục vụ thì mình biết là thu nhập người ta như vậy, cái nguồn nước người ta dùng là như thế, bữa ăn thanh đạm của gia đình như thế và phải chia sẻ, từ đó mình mới hiểu được giá trị người ta sẵn sàng trả cho sản phẩm của mình và nhu cầu làm sạch vệ sinh của gia đình như thế nào để mình ra được lời giải cho đúng,” bà Vân chia sẻ.

Những trải nghiệm ấy đã trở thành chìa khóa để công ty tạo ra những sản phẩm “đúng gu” Việt Nam: Sunsilk bồ kết, Clear bạc hà… những thương hiệu đến nay vẫn hiện diện mạnh mẽ trong từng góc chăm sóc cá nhân của nhiều gia đình Việt. Song hành cùng sản phẩm, Unilever còn gắn thương hiệu với những chương trình quốc gia thay đổi thói quen của cộng đồng. Từ chương trình Nha học đường với P/S, chiến dịch Rửa tay với xà phòng của Lifebuoy, đến Trường học xanh sạch khỏe của OMO, các hoạt động hợp tác chiến lược dài hạn với bộ, ban ngành đã biến những cái tên ấy trở thành ký ức tập thể của nhiều thế hệ người Việt.

Những năm 1999 - 2005, dưới thời ông Michel Dallemagne làm Chủ tịch, Unilever Việt Nam hình thành bản sắc quản trị riêng với ba nguyên tắc cốt lõi: kỷ luật dữ kiện, trực giác nghề và tình yêu người tiêu dùng. Ông thường nhắc: “Không thể đổi mới chỉ bằng cách ngồi trong văn phòng”, và khuyến khích đội ngũ dành nhiều thời gian ngoài thị trường hơn là trong phòng họp.

Cách tiếp cận ấy mở đường cho chiến lược đa dạng nhân sự: kết hợp nhân sự nước ngoài và nhân sự Việt để vừa học hỏi nhanh từ thế giới, vừa thấu hiểu văn hoá địa phương. Từ những ngày đầu, định hướng “do người Việt Nam vận hành” đã dần định hình cách Unilever Việt Nam phát triển đội ngũ. Nhiều nhân sự đã được đưa ra quốc tế, rồi quay về làm việc, để đến hiện nay, đội ngũ Unilever Việt Nam đã có hơn 90% là người Việt.

Cùng lúc, công ty kiến tạo chuỗi giá trị trải dài từ nguyên liệu, logistics, phân phối, tới truyền thông, quảng cáo, tạo sinh kế cho hàng chục nghìn hộ gia đình, bổ khuyết cho những thiếu hụt của một thị trường non trẻ.

Nhìn lại 30 năm, có thể thấy, sự thành công của Unilever tại Việt Nam đến từ hai trục song hành. Thứ nhất, tầm nhìn chiến lược cấp cao: dám đi trước, chấp nhận thách thức, kiên định trao quyền cho người Việt. Thứ hai, sự thấu hiểu thực tiễn: coi nghiên cứu thị trường là sống cùng người tiêu dùng, đổi mới sản phẩm và truyền thông phù hợp văn hoá, thu nhập. Khi hai yếu tố ấy gặp bối cảnh hội nhập, doanh nghiệp không chỉ tìm thấy tăng trưởng, mà còn tạo ra tăng trưởng: nâng chuẩn mực ngành, phát triển nguồn nhân lực và thay đổi thói quen tiêu dùng theo hướng phù hợp đời sống mới.