Talentnet Academy - hệ sinh thái phát triển năng lực tổ chức, lãnh đạo và đội ngũ vừa chính thức ra mắt tại TP. Hồ Chì Minh, với sự tham dự của gần 300 lãnh đạo các tập đoàn, chuyên gia nhân sự cấp cao, chuyên gia tăng trưởng và đối tác chiến lược.
Trong khuôn khổ sự kiện đã diễn ra tọa đàm: “Phương trình tăng trưởng mới” với sự tham gia của bà Nguyễn Thị Bích Vân, Tổng Giám đốc quốc gia Unilever Việt Nam; bà Lê Mai Lan, Phó Chủ tịch Tập đoàn Vingroup, Chủ tịch Hội đồng Trường Đại học VinUni; ông Kim Lê Huy, Tổng Giám đốc DKSH Việt Nam; cùng bà Huỳnh Thị Xuân Liên, Chủ tịch Hội đồng Thành viên CAO Fine Jewellery, giữ vai trò điều phối.
Các diễn giả mang đến nhiều góc nhìn thực tiễn về thách thức và cơ hội trong hành trình hiện thực hóa mục tiêu “tăng trưởng thật, năng lực thật”, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm tái thiết chiến lược nhân tài, lãnh đạo và đội ngũ để thích ứng với môi trường kinh doanh nhiều biến động.
Mở đầu phiên thảo luận, bà Huỳnh Thị Xuân Liên chia sẻ: “Khát vọng tăng trưởng của doanh nghiệp Việt đang mạnh mẽ hơn bao giờ hết với 71,4% tổ chức đặt mục tiêu mở rộng quy mô kinh doanh. Tuy nhiên, trở ngại lớn nhất không nằm ở khát vọng tăng trưởng mà ở năng lực thực thi để biến khát vọng thành kết quả. Từ đó, bà đề xuất công thức tăng trưởng mới để các diễn giả cùng thảo luận:GROW = Opportunity (Cơ hội) x Capability (Năng lực) x Leadership (Lãnh đạo).
Ở góc độ cơ hội thị trường, bà Nguyễn Thị Bích Vân, nhận định, Việt Nam sở hữu lợi thế lớn từ quy mô dân số hơn 100 triệu người và nhu cầu tiêu dùng ngày càng nâng cao. Với tiềm lực này, theo bà Vân, nhiệm vụ lớn nhất của nhà lãnh đạo không chỉ là bắt kịp các xu hướng thị trường, mà phải đi trước để dẫn dắt xuu hướng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một năng lực không bao giờ thỏa hiệp: Đó là tinh thần không ngừng học hỏi và liên tục đổi mới (Learn and Innovate), đồng thời hiện đại hóa, tự động hóa hệ thống vận hành.
Đồng quan điểm trên, ông Kim Lê Huy cho rằng cơ hội của thị trường Việt Nam vẫn rất lớn, nhưng khả năng chuyển hóa cơ hội thành giá trị phụ thuộc vào niềm tin của lãnh đạo dành cho đội ngũ. Doanh nghiệp cần trao quyền, đồng thời trang bị cho nhân viên các năng lực đa nhiệm, đa kỹ năng để thích ứng với những thay đổi của thị trường. “Bạn phải tin tưởng vào tiềm năng của nhân viên, trao quyền và trang bị cho họ một hệ thống năng lực đa nhiệm, đa kỹ năng (cross-functional) để họ tự tin đón nhận cái mới, chủ động bứt phá thay vì vận hành theo các lối mòn cũ”, ông Huy nhấn mạnh.
Bàn về kỹ năng và năng lực của ngườilãnh đạo trong giai đoạn sắp tới, bà Lê Mai Lan nhấn mạnh sự khác biệt của nhà lãnh đạo nằm ở khả năng nhìn nhận vấn đề bằng tư duy hệ thống và khoa học để nhận diện cơ hội ngay trong những áp lực lớn nhất. Để giải bài toán này bà Lan chia sẻ mô hình đang được áp dụng tại Vingroup với bốn tư duy cốt lõi gồm: Tư duy hệ thống; Tư duy khoa học; Tư duy sáng tạo và Tư duy đơn giản hóa. Cách tiếp cận này giúp xử lý các vấn đề phức tạp trên một trang giấy, qua đó tối ưu khoảng 50% hiệu suất, thời gian và quy trình họp.
Khép lại phiên tọa đàm, các diễn giả thống nhất rằng cơ hội vĩ mô luôn hiện hữu, nhưng doanh nghiệp chỉ có thể giải thành công “Phương trình tăng trưởng” khi xây dựng được năng lực tổ chức vững chắc, và sở hữu đội ngũ lãnh đạo dám hành động, dám chịu trách nhiệm.
Từ chi phí đào tạo đến khoản đầu tư chiến lược
Tại phiên trình bày “Kích hoạt đòn bẩy tăng trưởng: Bắt đầu từ thông số chuẩn”, ông Andrew How, Giám đốc Đối tác khách hàng khu vực châu Á của Mercer, đã mang đến góc nhìn trực diện về bài toán hiệu quả trong đầu tư nguồn nhân lực trong bối cảnh AI phát triển nhanh, chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, dòng vốn FDI dịch chuyển và sự khác biệt trong kỳ vọng của các thế hệ lao động.
Theo ông Andrew How, doanh nghiệp toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng đang phải xây dựng các nhóm năng lực mới để thích ứng với môi trường thay đổi liên tục: Sự tăng tốc của AI, áp lực chuyển đổi số cấu trúc lại quy trình làm việc, sự dịch chuyển dòng vốn FDI, và đặc biệt là sự khác biệt về kỳ vọng giữa các thế hệ nhân sự (Gen Z và Millennials) tại công sở. Điều này đặt ra yêu cầu cấp bách cho các nhà quản lý về việc phải xây dựng các nhóm năng lực thích ứng, tư duy linh hoạt và quản trị sự thay đổi.
Tuy nhiên, dữ liệu toàn cầu cho thấy chỉ 25% chương trình đào tạo thực sự cải thiện hiệu suất kinh doanh, trong khi 40% kỹ năng cốt lõi hiện nay sẽ thay đổi vào năm 2030.
Từ thực tế đó, ông nhấn mạnh triết lý “Assess First, Train Right” (Đánh giá trước, đào tạo đúng). Theo ông, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào các chương trình đào tạo mang tính phong trào mà thiếu hệ thống dữ liệu đánh giá năng lực chính xác, hoạt động phát triển nhân sự rất dễ trở thành khoản chi phí lãng phí. Ngược lại, việc đánh giá đúng sẽ giúp chuyển từ đào tạo cảm tính sang quản trị dựa trên dữ liệu, tối ưu hiệu quả đầu tư cho nguồn nhân lực.
Ông cũng giới thiệu cách tiếp cận “capability intelligence” (khoa học đánh giá năng lực) vào chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ông bày tỏ sự kỳ vọng lớn vào mối quan hệ hợp tác chiến lược giữa Mercer và Talentnet Academy trong việc cung cấp các bộ công cụ chuẩn chẩn đoán nguồn nhân lực độc quyền cho thị trường Việt Nam, thông qua 3 bước cốt lõi, gồm: Đo lường (Measure), Bản đồ hóa (Map) và Kích hoạt (Mobilize).
Cụ thể, doanh nghiệp tiến hành đo lường năng lực bằng các công cụ khoa học như Personality Test và Cognitive Ability Test; xây dựng bản đồ năng lực để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và khoảng trống kỹ năng từ năng lực lãnh đạo đến năng lực số tương lai như AI Agility; từ đó lập kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) và phân bổ nguồn lực đào tạo đúng mục tiêu.
Theo ông Andrew How, việc kết hợp các công cụ đánh giá về đặc điểm cá nhân, năng lực tư duy và kỹ năng tương lai sẽ giúp doanh nghiệp xác định chính xác năng lực hiện có, phát hiện khoảng trống cần bổ sung. Từ đó, doanh nghiệp có một cơ sở dữ liệu khách quan để hoạch định các kế hoạch phát triển cá nhân và xây dựng đội ngũ kế thừa bền vững.
